Comment relier la gestion des services entre les départements

Chaque département dispose peut-être d'un processus clair pour traiter les demandes, mais le travail peut tout de même se bloquer lorsqu'il passe d'une équipe à l'autre. Une mise à jour reste dans un système, ou la tâche suivante attend parce que personne ne sait clairement qui en est responsable. La personne à l'origine de la demande doit alors relancer elle-même pour connaître l'avancement.

Relier la gestion des services entre départements commence par un accord sur ce que le service doit produire et sur la manière dont les équipes se transmettent le travail. Ces accords vous aident à déterminer quels systèmes doivent échanger des informations, et à quel moment.

La place de l'enterprise service management

L'enterprise service management (ESM) étend les pratiques de gestion des services au-delà de l'IT, à des fonctions comme les RH, la finance ou les services généraux. Il offre aux services internes une manière structurée de traiter les demandes et d'en suivre l'avancement. Notre article sur l'ESM et l'ITSM (en anglais) explique cette distinction plus en détail.

Les départements peuvent partager une même approche de gestion des services tout en conservant leurs propres validations et méthodes de travail. Les recommandations du Service Desk Institute sur l'ESM en font un principe de conception explicite, y compris la nécessité de règles de confidentialité différentes selon les fonctions.

1. Choisissez un service avec un résultat clair

Un service récurrent qui dépend de plusieurs équipes constitue un point de départ gérable. L'intégration des nouveaux collaborateurs en est un exemple. L'intégration d'un fournisseur ou un déménagement de bureaux peut être plus pertinent pour votre organisation.

Choisissez un service dont la fin est facile à reconnaître et des personnes prêtes à l'améliorer. Pour l'intégration, cela peut vouloir dire que le nouveau collaborateur dispose, à la date de début convenue, du matériel et des accès validés nécessaires à son poste. Formalisez ce résultat avec les départements concernés.

Analysez ensemble quelques demandes récentes. Si des collègues ont dû relancer pour obtenir des nouvelles ou saisir à nouveau des informations, servez-vous de ces cas pour repérer où la coordination doit être améliorée.

2. Cartographiez ce qui se passe entre les départements

Suivez une demande depuis son déclencheur jusqu'à sa clôture, y compris le travail effectué en dehors du service desk. Une validation envoyée par e-mail ou une date modifiée dans un tableur peut déterminer si l'équipe suivante peut avancer.

À chaque transmission, établissez ce qui lance la tâche suivante, les informations dont elle a besoin et la façon dont l'équipe qui la reçoit sait qu'elle peut commencer. Vérifiez quelles tâches peuvent se dérouler en parallèle et lesquelles dépendent d'une décision antérieure.

Prenons l'exemple d'une intégration dont la date de début change alors que l'IT a déjà planifié la livraison du matériel. Le processus doit transmettre la nouvelle date et signaler le travail concerné. Créer simplement un ticket IT à partir d'une demande RH ne règle pas cette dépendance.

3. Définissez les responsabilités et les informations partagées

Une personne doit être responsable du service au-delà des frontières entre départements, avec l'autorité nécessaire pour réunir les bonnes personnes quand le travail se bloque. Ce rôle peut relever des RH, des services partagés ou d'une autre fonction métier. La responsabilité de l'IT pour la plateforme est une décision distincte.

Convenez aussi de qui approuve les modifications du workflow commun et de la façon dont les priorités contradictoires entre départements sont arbitrées. Sinon, une équipe peut modifier son propre processus sans savoir qu'une autre équipe en dépend.

Pour la vue partagée du service, identifiez les informations dont chaque rôle a besoin pour coordonner le travail. Dans un processus d'intégration, la répartition pourrait ressembler à ceci :

Appliquez aussi des droits d'accès à cette vue partagée. Une équipe peut avoir besoin de savoir qu'une validation est obtenue sans avoir accès aux documents personnels qui la justifient.

4. Décidez comment les systèmes existants vont fonctionner ensemble

Une fois ces accords en place, vous pouvez déterminer s'il vaut mieux gérer le service dans une seule plateforme ou coordonner le travail entre les systèmes existants des départements.

Une plateforme commune peut simplifier le suivi des demandes si ses workflows et ses contrôles d'accès répondent aux besoins des équipes concernées. Conserver des systèmes spécialisés peut être plus approprié lorsqu'ils soutiennent déjà un travail essentiel pour un département. Ce choix implique toutefois une responsabilité durable pour les intégrations entre ces systèmes.

Une plateforme de gestion des services peut jouer le rôle de couche de coordination au-dessus des systèmes existants. Le guide d'Atlassian sur la gestion des services d'entreprise décrit ce modèle pour Jira Service Management, y compris les connexions avec les systèmes RH et financiers. Son adéquation à votre environnement dépend des systèmes et des capacités d'intégration disponibles.

Pour chaque connexion, déterminez quel système détient l'information d'origine et quelles mises à jour doivent revenir en sens inverse. Testez ce qui se passe en cas d'échec d'une mise à jour : quelqu'un peut-il voir l'erreur, la corriger et relancer l'opération sans créer de demandes en double ? Désignez qui construit la connexion et qui l'entretient ensuite.

5. Testez l'ensemble du service et mesurez le résultat

Testez le processus avec un groupe limité d'utilisateurs avant de l'étendre. Incluez une date de début modifiée, une information manquante et un valideur absent afin de voir comment les équipes gèrent les exceptions. Demandez aux demandeurs s'ils comprennent où en est leur demande et s'ils savent qui contacter.

Mesurez l'aboutissement du service dans son ensemble, en plus des performances de chaque équipe. Pour l'intégration, des indicateurs utiles sont la préparation à la date de début convenue, le temps d'attente entre équipes et le nombre de demandes renvoyées faute d'informations.

Cette approche rejoint le principe plus large décrit dans l'explication de PeopleCert sur le Value Stream Management : examiner comment le travail circule dans l'organisation et s'il produit le résultat attendu. Une tâche IT terminée ne suffit pas à dire si un nouveau collègue est prêt à travailler.

Comment Akuo a abordé les services au-delà de l'IT

Dans la collaboration entre Idalko et Akuo, acteur des énergies renouvelables, un objectif central était de créer un centre d'aide unique pour les demandes adressées à l'IT, à la finance et aux services métiers. La collaboration est partie d'un projet pilote, avec des ateliers pour revoir les workflows et construire l'approche étape par étape.

Le cas décrit aussi la formation, la conduite du changement et les retours des utilisateurs nécessaires pour amener les collègues à adopter les demandes structurées. Intégrez ce travail dans votre plan de déploiement, en prévoyant du temps pour que les départements ajustent le processus selon l'usage réel.

Pour voir plus largement comment Idalko relie les choix de processus et la technologie, découvrez notre approche de la transformation digitale.